Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
以下為個人閱讀「OKR：做最重要的事」所做的筆記。不過一本書這麼厚，可能還需要一些時間來把它讀完。
目錄
推薦序 OKR是杜爾給Google的大禮
第一部 實踐OKR
1 當Google遇上OKR
-- OKR如何傳到Google，以及它有哪些神奇力量
❤ 名人佳句 ❤
「如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。」 ---尤吉．貝拉(Yogi Berra)。美國洋基隊傳奇名捕手。
「快速失敗」(Fail Fast) --- 戈登．摩爾(Gordon Moore)英特爾執行長 --- 「我認為今年的失敗，是明年再試一次的機會。」
「點子不值錢，執行才是關鍵」--- 約翰．杜爾(John Doerr)
⬛OKR - 「目標與關鍵成果」(Objective and Key Results)
① 是一套設定目標的守則，適用於公司、團隊和個人。
② 是一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整理組織裡重要的議題。
⚫目標 - 就是我們想達成的事。必然是重要、具體和行動導向的，最好還能激勵人心。
⚫關鍵成果 -
①界定目標的標準，並監控我們「如何」達成。
②不僅明確，且有時限，進取又可行。
③可量測、可驗證。 沒有數字，就不是關鍵成果。
④關鍵成果只有已滿足或未滿足兩種可能，中間沒有灰色地帶或存疑的餘地。
奉行OKR科技公司 --- AOL、DropBox、LinkedIn、甲骨文(Oracle)、Slack、Spotify、Twitter。
出了矽谷 --- 百威英博(Anheuser Busch)、BMW、Disney、埃克森美孚(Exxon)、Samsung。
⬛OKR的四種超能力：專注、契合、追蹤、激發潛能
①超能力1：專注投入優先要務(第4~6章)
②超能力2：契合與連結，造就團隊合(第7~9章)
③超能力3：追蹤當責(第10和11章)
④超能力4：激發潛能，成就突破(第12~14章)
本書的第二部分
①CFR(第15和16章)
②持續改善(第17章)
③文化的重要性(第18、19、20章)
2 OKR之父
--葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。
❤ 名人佳句 ❤
「很多人非常努力工作，卻碌碌無為」 -- 安迪．葛洛夫 -- Intel CEO
英特爾三巨頭
①戈登．摩爾 ： 思考家，思想深邃。提出「摩爾定律」- 電腦資料處理能力，每兩年就倍增。
②羅白．諾宜(Robert Noyce)：積體電路(微晶片)的共同發明人。
③安迪．葛洛夫：擔任執行長11年。英特爾每年帶給股東的報酬超過40%。
安迪．葛洛夫「在英特爾…你懂什麼無關緊要，我們重視的是，你可以利用已知與可取得的知識做些什麼？實際獲得什麼成果？」
英特爾公司口號「英特爾說到做到」(Intel Delivers) ...... 此句話等同宣稱知識是次要的，執行才至關緊要。
| MBO | OKR |
| 「什麼」 | 「什麼」和「如何」 |
| 每年 | 每季或每月 |
| 不公開、各自為政 | 公開透明 |
| 由上而下 | 由下而上橫向(最多50% |
| 與薪酬掛鉤 | 多半與薪酬無關 |
| 厭惡風險 | 積極進取 |
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目標 證明8080的性能優於摩托羅拉6800 |
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關鍵結果 1.交出五個基準程式 2.設計一項示範樣本 3.為前線同仁製作銷售培訓資料 4.訪問三名顧客，證實培訓資料有效 |
葛洛夫博士的OKR要訣
健康的OKR文化關鍵在於：對知識絕對誠實(Ruthless intellentual honesty)、無視自身利益和深切忠於團隊。
●少就是多：「精心挑選過的少數目標，可以清楚傳達我們承擔了什麼，又拒絕了什麼。」每個週期最多擬定三至五套OKR，可以幫助公司、團隊和個人，選定最重要的一作。一般而言，每項目標連結的關鍵結果，應該不超過五項。
●由下而上設定目標：為了增進員工的參與程度，公司應該鼓勵團隊和個人，與主管協商後，擬定大約一半屬於自已的OKR。如果所有目標都是由上頭設定，再往下布達，將減損員工參與的積極程度。
●不強制規定：OKR是合作式社會契約，用以確立優先要務，界定工作進展的衡量方式。即使公司的目標已不容爭論，關鍵結果仍保有商議空間。因為，要將目標達成的可能性放到最大，關鍵在於集體共識。
●保持彈性：如果大環境有所改變，導致某項目標已經不再切合實際，或者失去意義，關鍵結果可以中途修改，甚至屏棄。
●敢於失敗：葛洛夫：「如果每一個人都努力追求無法輕易取得的成就」，產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現，像這樣設定目標的做法極為重要。」雖然某些營遲目標務必充分達成，以遠大抱負為宗旨的OKR，應該令人感到不安，甚至是可能無法達成的。根據葛洛夫的說法，這叫做「考驗能力的目標」，能促使組織更上一層樓。
●把它當工具，而非武器：葛洛夫眼中的OKR系統：「是衡量進度的工具，就像是把碼錶交給當事人，讓他評估自己的表現。它該成為績效考核基礎的官方文件。」為了鼓勵員工承擔風險，防範他們不思進取，OKR最好不要與獎金掛鉤。
●要要耐心，也要堅定：每一種流程都需要反覆試驗，從錯誤中學習。葛洛夫曾告註iOPEC課程的學員，英特爾棌用OKR後也是「磕磕絆絆」。他還說：「我們並未充分理解它的主要目的，但隨著時間推移，我們逐漸進步了。」組織可能需要四、五季的週期，才能充分掌握這套系統，要建立成熟的目標管理機制，則需要更多時間。
3 英特爾的征服行動
--用OKR打贏微處理器戰爭。
「壞公司遭到危機摧毀，好公司挺過危機摧殘，優秀的公司則因危機而更上一層樓。」--- 安迪．葛洛夫
時空背景
1971年：英特爾工程師泰德．霍夫(Ted Hoff)發明了最初的微處理器，也就是多用途的「單片電腦」(Computer-on-a-chip)。
1975年：比爾．蓋茲(Bill Gates)與保羅．艾倫(Paul Allen)根據第三代英特爾8080處理器設計了程式，就此啟動了個人電腦革命。
1978年：英特爾開發出第一顆高性能16位元處理器8086。
1979年：唐．巴爾奧(Don Buckout)英特爾地區銷售經理於該年11月發出緊急電報。大概是說明8086在市場上慘敗給「Motorola的68000」及「Zilog的Z8000」。
此章節描述在些狀況下，英特爾如何快速的運用OKR，打敗競爭對手Motorola，恢復英特爾的市場地位。
4 超能力1：專注投入優先要務
--如何選出最要緊的事。
「人的本性，其實主要展現在做決策時，而非呈現於能力上」--- J.K. 羅琳
「創新意味著對1000件事說不。」--- 賈伯斯
成功的組織必須「用多一點木材，做好少數幾支箭」(Put more wood behind fewer arrows) --- 賴瑞．佩吉
| 產量目標 | 品質目標 | 結果 |
| 三種新功能 | 品保測試中，每項功能少於5種錯誤 | 開發人員寫出較好的程式 |
| 第一季營收5000萬美元 | 第一季維修合約達1000萬美元 | 銷售人唨的持續關注，將提供顧客成功率與滿意度。 |
| 10次業務拜訪 | 兩份新訂單 | 改羡客戶開發品質，以達成新訂單要求。 |
| 差 | 一般 | 出色 |
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目標： 贏得印地500大賽 關鍵結果： 1. 提高圈速 2. 縮短進站時間 |
目標： 贏得印地500大賽 關鍵結果： 1. 提高平均圈數2% 2. 縮短平均進站時間1秒 |
目標： 贏得印地500大賽 關鍵結果： 1.提高平均圈數2% 2.完成10次風洞測試 3.縮短平均進站時間1秒 4.減少進站失誤50% 5.每天練習進站1小時 |
5 專注：Remind的故事
--布雷特．科普夫用OKR克服注意力缺失症。
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目標 協助公司招聘人才 |
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關鍵結果 1. 聘請一位財務和營運總監(面談至少三名應徵者) 2. 找到一位產品行銷經理(本季內面談五名應徵者) 3. 找到一位產品經理(本季內面談五名應徵者) |
6 投入：「姊姊」的故事
--金吉妮決心改變美國醫療面貌。
7 超能力2：契合與連結，造就團隊合作
--公開與透明，可以激發並且強化合作。
8 契合：MyFitnessPal的故事
--契合很難但很值得，而且將超越你的預期。
9 連結：Intuit的故事
--泰森利用公開與透明，強化公司的開放文化。
10 超能力3：追蹤當責
--監測進展、適時修正。
11 追蹤：蓋茲基金會的故事
--坐擁200億美元的新創事業，利用OKR對抗惡疾。
12 超能力4：激發潛能，成就突破
--灌注能量，達成看似不可能的目標。
13 激發潛能：Google Chrome的故事
--桑德爾‧皮蔡與全球第一的網路瀏覽器。
14 激發潛能：YouTube的故事
--大膽的每日10億小時觀看時間目標。
第2部 工作的新世界
15 持續性績效管理：OKR與CFR
--對話、回饋和讚揚，如何幫助我們取得卓越表現。
16 捨棄年度績效考核：Adobe的故事
--以對話和回饋，確認公司的核心價值。
17 每天烤得更好：Zume Pizza的故事
--機器人應用先驅利用OKR，創造完美的披薩。
18 企業的支柱：文化
--OKR促進文化，CFR滋養文化。
19 文化變革：Lumeris的故事
--改變組織文化，克服內部抵制。
20 文化變革：U2波諾與ONE反貧運動的故事
--最偉大的搖滾巨星利用OKR，拯救最貧困的人。
21 未來的目標
獻辭 向最偉大的「教練」致敬
附錄1 Google的OKR攻略
附錄2 典型的OKR週期
附錄3 持續溝通：績效對話
附錄4 總結
附錄5 延伸閱讀
注釋
夜 市 (35)