Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
以下為個人閱讀「OKR:做最重要的事」所做的筆記。不過一本書這麼厚,可能還需要一些時間來把它讀完。
目錄
推薦序 OKR是杜爾給Google的大禮
第一部 實踐OKR
❤ 名人佳句 ❤
「如果你不知道自己的目的地,就可能無法抵達。」 ---尤吉.貝拉(Yogi Berra)。美國洋基隊傳奇名捕手。
「快速失敗」(Fail Fast) --- 戈登.摩爾(Gordon Moore)英特爾執行長 --- 「我認為今年的失敗,是明年再試一次的機會。」
「點子不值錢,執行才是關鍵」--- 約翰.杜爾(John Doerr)
⬛OKR - 「目標與關鍵成果」(Objective and Key Results)
① 是一套設定目標的守則,適用於公司、團隊和個人。
② 是一套管理方法,有助確保公司聚焦,集中處理整理組織裡重要的議題。
⚫目標 - 就是我們想達成的事。必然是重要、具體和行動導向的,最好還能激勵人心。
⚫關鍵成果 -
①界定目標的標準,並監控我們「如何」達成。
②不僅明確,且有時限,進取又可行。
③可量測、可驗證。 沒有數字,就不是關鍵成果。
④關鍵成果只有已滿足或未滿足兩種可能,中間沒有灰色地帶或存疑的餘地。
奉行OKR科技公司 --- AOL、DropBox、LinkedIn、甲骨文(Oracle)、Slack、Spotify、Twitter。
出了矽谷 --- 百威英博(Anheuser Busch)、BMW、Disney、埃克森美孚(Exxon)、Samsung。
⬛OKR的四種超能力:專注、契合、追蹤、激發潛能
①超能力1:專注投入優先要務(第4~6章)
②超能力2:契合與連結,造就團隊合(第7~9章)
③超能力3:追蹤當責(第10和11章)
④超能力4:激發潛能,成就突破(第12~14章)
本書的第二部分
①CFR(第15和16章)
②持續改善(第17章)
③文化的重要性(第18、19、20章)
❤ 名人佳句 ❤
「很多人非常努力工作,卻碌碌無為」 -- 安迪.葛洛夫 -- Intel CEO
英特爾三巨頭
①戈登.摩爾 : 思考家,思想深邃。提出「摩爾定律」- 電腦資料處理能力,每兩年就倍增。
②羅白.諾宜(Robert Noyce):積體電路(微晶片)的共同發明人。
③安迪.葛洛夫:擔任執行長11年。英特爾每年帶給股東的報酬超過40%。
安迪.葛洛夫「在英特爾…你懂什麼無關緊要,我們重視的是,你可以利用已知與可取得的知識做些什麼?實際獲得什麼成果?」
英特爾公司口號「英特爾說到做到」(Intel Delivers) ...... 此句話等同宣稱知識是次要的,執行才至關緊要。
MBO | OKR |
「什麼」 | 「什麼」和「如何」 |
每年 | 每季或每月 |
不公開、各自為政 | 公開透明 |
由上而下 | 由下而上橫向(最多50% |
與薪酬掛鉤 | 多半與薪酬無關 |
厭惡風險 | 積極進取 |
目標 證明8080的性能優於摩托羅拉6800 |
關鍵結果 1.交出五個基準程式 2.設計一項示範樣本 3.為前線同仁製作銷售培訓資料 4.訪問三名顧客,證實培訓資料有效 |
葛洛夫博士的OKR要訣
健康的OKR文化關鍵在於:對知識絕對誠實(Ruthless intellentual honesty)、無視自身利益和深切忠於團隊。
●少就是多:「精心挑選過的少數目標,可以清楚傳達我們承擔了什麼,又拒絕了什麼。」每個週期最多擬定三至五套OKR,可以幫助公司、團隊和個人,選定最重要的一作。一般而言,每項目標連結的關鍵結果,應該不超過五項。
●由下而上設定目標:為了增進員工的參與程度,公司應該鼓勵團隊和個人,與主管協商後,擬定大約一半屬於自已的OKR。如果所有目標都是由上頭設定,再往下布達,將減損員工參與的積極程度。
●不強制規定:OKR是合作式社會契約,用以確立優先要務,界定工作進展的衡量方式。即使公司的目標已不容爭論,關鍵結果仍保有商議空間。因為,要將目標達成的可能性放到最大,關鍵在於集體共識。
●保持彈性:如果大環境有所改變,導致某項目標已經不再切合實際,或者失去意義,關鍵結果可以中途修改,甚至屏棄。
●敢於失敗:葛洛夫:「如果每一個人都努力追求無法輕易取得的成就」,產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現,像這樣設定目標的做法極為重要。」雖然某些營遲目標務必充分達成,以遠大抱負為宗旨的OKR,應該令人感到不安,甚至是可能無法達成的。根據葛洛夫的說法,這叫做「考驗能力的目標」,能促使組織更上一層樓。
●把它當工具,而非武器:葛洛夫眼中的OKR系統:「是衡量進度的工具,就像是把碼錶交給當事人,讓他評估自己的表現。它該成為績效考核基礎的官方文件。」為了鼓勵員工承擔風險,防範他們不思進取,OKR最好不要與獎金掛鉤。
●要要耐心,也要堅定:每一種流程都需要反覆試驗,從錯誤中學習。葛洛夫曾告註iOPEC課程的學員,英特爾棌用OKR後也是「磕磕絆絆」。他還說:「我們並未充分理解它的主要目的,但隨著時間推移,我們逐漸進步了。」組織可能需要四、五季的週期,才能充分掌握這套系統,要建立成熟的目標管理機制,則需要更多時間。
「壞公司遭到危機摧毀,好公司挺過危機摧殘,優秀的公司則因危機而更上一層樓。」--- 安迪.葛洛夫
時空背景
1971年:英特爾工程師泰德.霍夫(Ted Hoff)發明了最初的微處理器,也就是多用途的「單片電腦」(Computer-on-a-chip)。
1975年:比爾.蓋茲(Bill Gates)與保羅.艾倫(Paul Allen)根據第三代英特爾8080處理器設計了程式,就此啟動了個人電腦革命。
1978年:英特爾開發出第一顆高性能16位元處理器8086。
1979年:唐.巴爾奧(Don Buckout)英特爾地區銷售經理於該年11月發出緊急電報。大概是說明8086在市場上慘敗給「Motorola的68000」及「Zilog的Z8000」。
此章節描述在些狀況下,英特爾如何快速的運用OKR,打敗競爭對手Motorola,恢復英特爾的市場地位。
「人的本性,其實主要展現在做決策時,而非呈現於能力上」--- J.K. 羅琳
「創新意味著對1000件事說不。」--- 賈伯斯
成功的組織必須「用多一點木材,做好少數幾支箭」(Put more wood behind fewer arrows) --- 賴瑞.佩吉
產量目標 | 品質目標 | 結果 |
三種新功能 | 品保測試中,每項功能少於5種錯誤 | 開發人員寫出較好的程式 |
第一季營收5000萬美元 | 第一季維修合約達1000萬美元 | 銷售人唨的持續關注,將提供顧客成功率與滿意度。 |
10次業務拜訪 | 兩份新訂單 | 改羡客戶開發品質,以達成新訂單要求。 |
差 | 一般 | 出色 |
目標: 贏得印地500大賽 關鍵結果: 1. 提高圈速 2. 縮短進站時間 |
目標: 贏得印地500大賽 關鍵結果: 1. 提高平均圈數2% 2. 縮短平均進站時間1秒 |
目標: 贏得印地500大賽 關鍵結果: 1.提高平均圈數2% 2.完成10次風洞測試 3.縮短平均進站時間1秒 4.減少進站失誤50% 5.每天練習進站1小時 |
目標 協助公司招聘人才 |
關鍵結果 1. 聘請一位財務和營運總監(面談至少三名應徵者) 2. 找到一位產品行銷經理(本季內面談五名應徵者) 3. 找到一位產品經理(本季內面談五名應徵者) |
第2部 工作的新世界
獻辭 向最偉大的「教練」致敬
附錄1 Google的OKR攻略
附錄2 典型的OKR週期
附錄3 持續溝通:績效對話
附錄4 總結
附錄5 延伸閱讀
注釋
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