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OKR:做最重要的事

Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs

 

以下為個人閱讀「OKR:做最重要的事」所做的筆記。不過一本書這麼厚,可能還需要一些時間來把它讀完。

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目錄

推薦序 OKR是杜爾給Google的大禮
 

 

第一部 實踐OKR


 

1 當Google遇上OKR

      -- OKR如何傳到Google,以及它有哪些神奇力量

 

❤ 名人佳句

「如果你不知道自己的目的地,就可能無法抵達。」 ---尤吉.貝拉(Yogi Berra)。美國洋基隊傳奇名捕手。

「快速失敗」(Fail Fast) --- 戈登.摩爾(Gordon Moore)英特爾執行長 --- 「我認為今年的失敗,是明年再試一次的機會。」

「點子不值錢,執行才是關鍵」--- 約翰.杜爾(John Doerr)

OKR - 「目標與關鍵成果」(Objective and Key Results)

① 是一套設定目標的守則,適用於公司、團隊和個人。

② 是一套管理方法,有助確保公司聚焦,集中處理整理組織裡重要的議題。

 

目標 - 就是我們想達成的事。必然是重要、具體和行動導向的,最好還能激勵人心。

 

關鍵成果 -

①界定目標的標準,並監控我們「如何」達成。

②不僅明確,且有時限,進取又可行。

③可量測、可驗證。 沒有數字,就不是關鍵成果。

④關鍵成果只有已滿足或未滿足兩種可能,中間沒有灰色地帶或存疑的餘地。

 

奉行OKR科技公司 --- AOL、DropBox、LinkedIn、甲骨文(Oracle)、Slack、Spotify、Twitter。

出了矽谷 --- 百威英博(Anheuser Busch)、BMW、Disney、埃克森美孚(Exxon)、Samsung。

 

OKR的四種超能力:專注、契合、追蹤、激發潛能

①超能力1:專注投入優先要務(第4~6章)

②超能力2:契合與連結,造就團隊合(第7~9章)

③超能力3:追蹤當責(第10和11章)

④超能力4:激發潛能,成就突破(第12~14章)

 

本書的第二部分

①CFR(第15和16章)

②持續改善(第17章)

③文化的重要性(第18、19、20章)

 

2 OKR之父

      --葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。

 

❤ 名人佳句

「很多人非常努力工作,卻碌碌無為」 -- 安迪.葛洛夫 -- Intel CEO

英特爾三巨頭

①戈登.摩爾 : 思考家,思想深邃。提出「摩爾定律」- 電腦資料處理能力,每兩年就倍增。

②羅白.諾宜(Robert Noyce):積體電路(微晶片)的共同發明人。

③安迪.葛洛夫:擔任執行長11年。英特爾每年帶給股東的報酬超過40%。

 

安迪.葛洛夫「在英特爾…你懂什麼無關緊要,我們重視的是,你可以利用已知與可取得的知識做些什麼?實際獲得什麼成果?」

英特爾公司口號「英特爾說到做到」(Intel Delivers) ...... 此句話等同宣稱知識是次要的,執行才至關緊要。

Intel MBO vs. OKR

MBO OKR
「什麼」 「什麼」和「如何」
每年 每季或每月
不公開、各自為政 公開透明
由上而下 由下而上橫向(最多50%
與薪酬掛鉤 多半與薪酬無關
厭惡風險 積極進取

 

約翰.杜爾 在英特爾的第一個OKR

目標

證明8080的性能優於摩托羅拉6800

關鍵結果

1.交出五個基準程式

2.設計一項示範樣本

3.為前線同仁製作銷售培訓資料

4.訪問三名顧客,證實培訓資料有效

 

葛洛夫博士的OKR要訣

健康的OKR文化關鍵在於:對知識絕對誠實(Ruthless intellentual honesty)、無視自身利益和深切忠於團隊。

●少就是多:「精心挑選過的少數目標,可以清楚傳達我們承擔了什麼,又拒絕了什麼。」每個週期最多擬定三至五套OKR,可以幫助公司、團隊和個人,選定最重要的一作。一般而言,每項目標連結的關鍵結果,應該不超過五項。

●由下而上設定目標:為了增進員工的參與程度,公司應該鼓勵團隊和個人,與主管協商後,擬定大約一半屬於自已的OKR。如果所有目標都是由上頭設定,再往下布達,將減損員工參與的積極程度。

●不強制規定:OKR是合作式社會契約,用以確立優先要務,界定工作進展的衡量方式。即使公司的目標已不容爭論,關鍵結果仍保有商議空間。因為,要將目標達成的可能性放到最大,關鍵在於集體共識。

●保持彈性:如果大環境有所改變,導致某項目標已經不再切合實際,或者失去意義,關鍵結果可以中途修改,甚至屏棄。

敢於失敗:葛洛夫:「如果每一個人都努力追求無法輕易取得的成就」,產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現,像這樣設定目標的做法極為重要。」雖然某些營遲目標務必充分達成,以遠大抱負為宗旨的OKR,應該令人感到不安,甚至是可能無法達成的。根據葛洛夫的說法,這叫做「考驗能力的目標」,能促使組織更上一層樓。

把它當工具,而非武器:葛洛夫眼中的OKR系統:「是衡量進度的工具,就像是把碼錶交給當事人,讓他評估自己的表現。它該成為績效考核基礎的官方文件。」為了鼓勵員工承擔風險,防範他們不思進取,OKR最好不要與獎金掛鉤。

●要要耐心,也要堅定:每一種流程都需要反覆試驗,從錯誤中學習。葛洛夫曾告註iOPEC課程的學員,英特爾棌用OKR後也是「磕磕絆絆」。他還說:「我們並未充分理解它的主要目的,但隨著時間推移,我們逐漸進步了。」組織可能需要四、五季的週期,才能充分掌握這套系統,要建立成熟的目標管理機制,則需要更多時間。

 

3 英特爾的征服行動

      --用OKR打贏微處理器戰爭。

 

「壞公司遭到危機摧毀,好公司挺過危機摧殘,優秀的公司則因危機而更上一層樓。」--- 安迪.葛洛夫

 

時空背景

1971年:英特爾工程師泰德.霍夫(Ted Hoff)發明了最初的微處理器,也就是多用途的「單片電腦」(Computer-on-a-chip)。

1975年:比爾.蓋茲(Bill Gates)與保羅.艾倫(Paul Allen)根據第三代英特爾8080處理器設計了程式,就此啟動了個人電腦革命。

1978年:英特爾開發出第一顆高性能16位元處理器8086。

1979年:唐.巴爾奧(Don Buckout)英特爾地區銷售經理於該年11月發出緊急電報。大概是說明8086在市場上慘敗給「Motorola的68000」及「Zilog的Z8000」。

此章節描述在些狀況下,英特爾如何快速的運用OKR,打敗競爭對手Motorola,恢復英特爾的市場地位。

 

 

 

4 超能力1:專注投入優先要務

      --如何選出最要緊的事。


「人的本性,其實主要展現在做決策時,而非呈現於能力上」--- J.K. 羅琳

「創新意味著對1000件事說不。」--- 賈伯斯

成功的組織必須「用多一點木材,做好少數幾支箭」(Put more wood behind fewer arrows) --- 賴瑞.佩吉

 

配合關鍵結果兼顧量與質

產量目標 品質目標 結果
三種新功能 品保測試中,每項功能少於5種錯誤 開發人員寫出較好的程式
第一季營收5000萬美元 第一季維修合約達1000萬美元 銷售人唨的持續關注,將提供顧客成功率與滿意度。
10次業務拜訪 兩份新訂單 改羡客戶開發品質,以達成新訂單要求。


 

三種OKR品質

一般 出色

目標:

贏得印地500大賽

關鍵結果:

1. 提高圈速

2. 縮短進站時間

目標:

贏得印地500大賽

關鍵結果:

1. 提高平均圈數2%

2. 縮短平均進站時間1秒

目標:

贏得印地500大賽

關鍵結果:

1.提高平均圈數2%

2.完成10次風洞測試

3.縮短平均進站時間1秒

4.減少進站失誤50%

5.每天練習進站1小時

 

 

 

 

5 專注:Remind的故事

      --布雷特.科普夫用OKR克服注意力缺失症。

 

OKR範例

目標

協助公司招聘人才

關鍵結果

1. 聘請一位財務和營運總監(面談至少三名應徵者)

2. 找到一位產品行銷經理(本季內面談五名應徵者)

3. 找到一位產品經理(本季內面談五名應徵者)

 

 

 

6 投入:「姊姊」的故事

      --金吉妮決心改變美國醫療面貌。



 

 

 

 

7 超能力2:契合與連結,造就團隊合作

      --公開與透明,可以激發並且強化合作。


 

 

 

 

8 契合:MyFitnessPal的故事

      --契合很難但很值得,而且將超越你的預期。



 

 

 

 

9 連結:Intuit的故事

      --泰森利用公開與透明,強化公司的開放文化。



 

 

 

 

10 超能力3:追蹤當責

        --監測進展、適時修正。



 

 

 

 

11 追蹤:蓋茲基金會的故事

        --坐擁200億美元的新創事業,利用OKR對抗惡疾。



 

 

 

 

12 超能力4:激發潛能,成就突破

        --灌注能量,達成看似不可能的目標。



 

 

 

 

13 激發潛能:Google Chrome的故事

        --桑德爾‧皮蔡與全球第一的網路瀏覽器。



 

 

 

 

14 激發潛能:YouTube的故事

        --大膽的每日10億小時觀看時間目標。



 

 

 

第2部 工作的新世界


 

15 持續性績效管理:OKR與CFR

        --對話、回饋和讚揚,如何幫助我們取得卓越表現。



 

 

 

 

16 捨棄年度績效考核:Adobe的故事

        --以對話和回饋,確認公司的核心價值。



 

 

 

 

17 每天烤得更好:Zume Pizza的故事

        --機器人應用先驅利用OKR,創造完美的披薩。


 
 

 

 

 

18 企業的支柱:文化

        --OKR促進文化,CFR滋養文化。


 

 

 

 

19 文化變革:Lumeris的故事

        --改變組織文化,克服內部抵制。



 

 

 

 

20 文化變革:U2波諾與ONE反貧運動的故事

        --最偉大的搖滾巨星利用OKR,拯救最貧困的人。



 

 

 

 

21 未來的目標

 

 


 
獻辭 向最偉大的「教練」致敬
 
附錄1 Google的OKR攻略
附錄2 典型的OKR週期
附錄3 持續溝通:績效對話
附錄4 總結
附錄5 延伸閱讀
 
注釋


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